學習是成長的關鍵，也是讓組織保持競爭力的關鍵

Dcard共同創辦人暨執行長林裕欽認為，人都是被「為什麼」所驅動，與其訂立僵固的指標要求，不如讓員工對未來有想像，自然有不斷學習、改變現狀的動力。

讀完這篇文章，你可以學到什麼：

從Dcard共同創辦人林裕欽的管理視野學到，與其命令員工被動設定目標，不如增加動力把主導權交給員工，讓他們對未來有所想像。
不要怕培育好的優秀員工離職，你該害怕的是，不培育員工，留下來反而對組織造成傷害。
有問題就發問，公司的目標是可以被討論的。

「我想參加這個講座！」底下有人留言「+1」、「我也要～」，有人附和「Go！」，乍看以為是哪個團購群組，其實，這是每週都會在台灣最大匿名社群網站「狄卡科技」（以下簡稱Dcard）工作群組出現的訊息。

1991年次的Dcard共同創辦人暨執行長林裕欽觀察，學習熱忱容易消失，因此，他堅持在24小時內，就讓員工拿到想看的書，或開通線上課程。

2015年中創立的Dcard，理念是「讓每個人找到共鳴」。起初，Dcard是大學生線上聯誼平台，每天午夜12點抽卡配對，後來，Dcard加入校園聊天室功能、一路成長為現今的綜合性論壇，營收主力為廣告，近期也開始透過「好物研究室」嘗試電商的新商業模式。

如今，Dcard每月不重複訪客為1,500萬人，每月瀏覽次數達15億次。看準這是新世代網民出沒之地，7月初，總統蔡英文特地拜訪Dcard，還帶著倫敦政經學院的畢業證書申請帳號，更在7月14日晚間首度在Dcard發文分享「出差在紐約過境轉機」心得，短短12小時內，立即湧入1,400則回應。

與其命令，不如增加動力

Dcard作為網路新創公司，林裕欽表示，要打的是爭取使用者的「注意力戰爭」。他認為公司沒有大小之分：「20年後不會被淘汰的組織，就是不斷學習的組織。」
至於如何建立熱愛成長與學習的公司文化？林裕欽特別引用《小王子》作者聖修伯里的話：「如果你想造一艘船，先別集結大家去蒐集木頭、分配工作、頒布命令，而是要先教導大家，對浩瀚而無盡的汪洋懷抱渴望。」

林裕欽認為，人都是被「為什麼」所驅動，與其訂立僵固的指標要求，不如讓員工對未來有想像，自然有不斷學習、改變現狀的動力。

事實上，林裕欽就是學習狂熱的實踐者。林裕欽每天早上6點起床，7點半到公司，中間一個多小時，他習慣用2倍速度聽線上學習音檔，手機上的「得到」App，已有連續653天、快1,500小時的學習紀錄。

他說，幾乎什麼課程都聽，從品牌行銷、美國簡史到心臟科學，都在林裕欽聽過的課程清單中。林裕欽的努力學習，團隊都看在眼裡。「跟他只差個一、兩歲，但Kytu（林裕欽英文名）的成長有目共睹，大家也更相信學習會帶來的改變，」Dcard人才營運經理彭睦潔說。

除了聽音頻，林裕欽購書頻率也很驚人。上個週末，他剛買完20本書。林裕欽特別重視《心態致勝：全新成功心理學》一書裡的「成長型思維」，意指人的能力可以透過學習、努力培養而成，而非一成不變。

林裕欽希望培養全公司擁有這樣的思維，讓大家更開放看待回饋。

「如果有做不好的地方，不是否定個人能力，而是代表我們還有空間可以改善」

正是因為這項信念，林裕欽不斷強調「永遠可以再更好一點」。Dcard大方提供學習資源，除了書籍、課程講座不需審核流程、全額補助外，並找來業界好手、企業顧問不定期來公司分享經驗。

為了學習最新技術，每年也會送20～30位員工直接出國參加技術研討會，一年花費動輒兩、三百萬。

培育人才，別怕員工離開
砸錢培育員工，是一筆不小成本。林裕欽卻認為，如果參加了一場國外研討會，能提前學到某個技術架構，說不定立刻幫公司省下一、兩百萬。

他用賽局理論解釋，在「培育」、「不培育」員工，員工「離開」、「留下」的矩陣組合中，長期而言，培育人才絕對是最佳解方。

「不要害怕培育員工而離開，而是要害怕不培育員工，他們卻留下來，這對組織傷害最大」

林裕欽認為，與其多雇用一個員工，不如透過學習資源，讓每人能力提升到原本的1.1、1.2倍，不僅員工充分成長，對組織也有利，「幫大家成長，才是最好的留才策略，」他說。

除了內部學習成長文化之外，Dcard也強調公開透明的交流討論。像是全體員工都會參加的「公司會議」（All Hands Meeting），讓每個人都有機會直接提問，了解專案想法與進度，不僅讓不同意見有機會被聽到，也讓好的想法能被延伸運用。像是遠端工作應該一週幾天、員工要不要每人配一台公司筆電，都曾是討論主題。

林裕欽強調，會議目的是讓員工了解公司決策的脈絡，而非過場形式報告而已。「公開討論是希望最好的意見勝出，而最好的意見不一定是老闆的意見。」林裕欽認為，公司決策當然可能做錯，但當大家盡可能提出想法與建議，就算不確定哪個決策最好，也可以透過一次次討論、優化日後做決策的邏輯。

在Dcard服務兩年的後端工程師陳柏安認為，比起凸顯個人主張，大家更愛問「為什麼要做這件事」。他也發現團隊願意投入時間在回顧、討論專案成果，「這樣才能把這次經驗帶到下一次的計畫，」他說。

例如，若以提高用戶「10％使用時間」為目標時，可能會有人提問，如何看待該指標的成長性，或追問在時間變長的前提下，如何帶動其他數據變動，譬如文章數有沒有更多等，避免單一指標造成盲點。

會議上曾被問過哪些棘手提問？林裕欽說：「能想到的問題都被問過。」他認為，一開始有些問題不見得真想得非常透徹，有員工提問時，「起初覺得卡卡的，但久了就知道這是對身體（公司）有幫助的，」林裕欽認為，只要有問題就會被提出，也是幫助組織思考，「習慣就好。」

有問題就問，溝通不繞路

在Dcard一年半的產品經理何威廷回憶，他印象最深刻的是：公司目標是可以被討論的。
像公司要導入「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results, OKR）制度時，相較於直接宣布新政策，「Dcard讓大家勇於提問制度可能有什麼缺點、如何調整或避免，」何威廷說。藉由「打開天窗說亮話」，加入線上和線下的密切溝通，反而可以避免繞遠路，提早釐清挑戰與認知差距。

除此之外，林裕欽讓座位沒有隔間，員工連他的電腦螢幕也看得到。林裕欽表示，他在2015年參觀Facebook總部時，就希望自己的位置可以跟團隊坐在一起，讓人人都敢走來跟他討論。這樣的安排確實奏效，陳柏安說：「真的有問題時，走過去問Kytu就對了。」

這種快速溝通和回饋的氛圍，也成為Dcard財務經理林雪菁跟團隊的默契。林雪菁每週跟員工一對一回饋外，也會在每天下班前花5分鐘詢問：「今天有沒有什麼問題需要我支援？」讓成員感受到支持。

曾任職上市公司的林雪菁認為，林裕欽非常樂意傾聽員工想法，「他真的想知道你怎麼看待這件事，而不是要刻意出題考你，」她說。

林雪菁觀察到，公開透明的討論文化，讓員工更有參與感。她認為就算提出來的意見不見得完全被採納，「只要其中一部分讓人感覺有貢獻，那自然會提升工作熱情，」她說。

林裕欽認為CEO是一家公司的天花板，他要做的就是努力拉高天花板。說著說著，又有同事走過來找他討論了。